1.航運(yùn)企業(yè)并購(gòu)決策戰(zhàn)略效果評(píng)價(jià)：決策的先決條件分析 航企治理體系：三個(gè)緯度的決策三個(gè)緯度的決策模式，即 戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可行性、資源整合的效率和前景與成長(zhǎng)性。航運(yùn)企業(yè)建立一體化 供應(yīng)鏈?zhǔn)腔趹?zhàn)略目標(biāo)考慮的，而一體化運(yùn)營(yíng)體系的構(gòu)建則是 基于三緯度的連續(xù)決策作出的。體現(xiàn)如下決策流程上： 第一緯度：這是前提性因素，如果戰(zhàn)略目 標(biāo)不具備可行性，就不具備決策的先決條件。 第二緯度：能否以低成本整合資源。采取兼并或港口收購(gòu)等縱向戰(zhàn) 略，這些資源能否為企業(yè)消化，整合效果如何?假設(shè)即使戰(zhàn)略目標(biāo)可以達(dá)成，但是 由于消化這些資源的成本太高，組織成本與運(yùn)營(yíng)管理都會(huì)由于成本高而使利潤(rùn)抵 消，那么這類(lèi)資源就不具備內(nèi)部整合消化條件。 第三緯度：前景與成長(zhǎng)性。企業(yè)一系列戰(zhàn)略活動(dòng) 的實(shí)施是否可以使企業(yè)其前景是否很好?如果前兩項(xiàng)（目標(biāo) 與資源整合）效果都很好，但是不具備成長(zhǎng)性與遠(yuǎn)景價(jià)值，那這項(xiàng)戰(zhàn)略也是失 敗的。 2.航企并購(gòu)戰(zhàn)略的涉及戰(zhàn)略、實(shí) 質(zhì)性產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、人力資源等。因此，并購(gòu)的實(shí)際效果是在逐步推進(jìn)的持續(xù)過(guò)程中顯現(xiàn)的。

(1）短期效果規(guī)模經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上獲得市場(chǎng)拓展。航運(yùn)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值存 在層次性，即在較短期內(nèi)會(huì)由于依托港口，獲得腹地貨流，且面向世界開(kāi)拓航線(xiàn)，所 以航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)得到擴(kuò)大。并購(gòu)后的航企會(huì)著力提升船舶運(yùn)力，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)控制力的提 升：通過(guò)對(duì)擴(kuò)大優(yōu)化配置，使航運(yùn)企業(yè)面向國(guó)內(nèi)寫(xiě)海外 的整條價(jià)值鏈各活動(dòng)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)協(xié)同，降 低成本。

(2)通過(guò)并購(gòu)后新資源的運(yùn) 用，能為航運(yùn)企業(yè)帶來(lái)新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，或者與其他多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)生互補(bǔ)協(xié)同，其 長(zhǎng)期發(fā)展能力獲得提升。 

（3)兼顧當(dāng)前我國(guó)大部分學(xué)者強(qiáng)調(diào)的是投資并購(gòu) 港口這個(gè)活動(dòng)帶來(lái)的直接經(jīng)濟(jì)利益與立竿見(jiàn)影的效果。但正如我們之前一直強(qiáng)調(diào) 的，投資并購(gòu)港口的決策是否有效，最重要的問(wèn)題是并購(gòu)是否有利于企業(yè)支持其持續(xù)發(fā)展。而從整合過(guò)程來(lái)看，是短期與 長(zhǎng)期逐漸顯現(xiàn)的。 3.經(jīng)營(yíng)流程的三緯度評(píng)價(jià)：運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的反饋 對(duì)一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的實(shí)施過(guò)程來(lái)說(shuō)，通過(guò)運(yùn)營(yíng)信息與效果的 反饋分階段對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，這一舉措無(wú)疑是十分必要的。而評(píng)價(jià)一個(gè)并購(gòu)決策效 果如何，應(yīng)該立足于并購(gòu)實(shí)施的“事前、事中、事后”等不同階段的實(shí)際情況加以分 析與評(píng)價(jià)，包括以下兩點(diǎn)：

(1)依據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施階段具體情況：相結(jié)合雖然財(cái)務(wù) 指標(biāo)是衡量一個(gè)狀況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素，但是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能 力受不同發(fā)展階段的效益影響，完全依靠這個(gè)指標(biāo)分析并不可行。比如，在戰(zhàn)略收 購(gòu)的資源期比同類(lèi)并購(gòu)企業(yè)的成本低，或者比預(yù)期的成本低，就是一個(gè)很重要 的指標(biāo)。但是，這一指標(biāo)并不是單一的，至少要看企業(yè)整合后的組織與運(yùn)營(yíng)效率是 否提高，兩者要對(duì)比分析。所以，戰(zhàn)略執(zhí)行得好壞不僅與戰(zhàn)略階段有關(guān)，同時(shí)與周 圍的環(huán)境有關(guān)。 因此，其并購(gòu)效果應(yīng)根據(jù)市場(chǎng) 與企業(yè)實(shí)際情況加以對(duì)比，綜合判斷。

（2）分階段評(píng)價(jià)與總評(píng)價(jià)相結(jié)合：評(píng)價(jià)整合我們對(duì)等不同階段的實(shí)際情況加以分析與評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)整合過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)。因?yàn)閷?duì)于決策者來(lái)說(shuō)，有用的事后評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)能真實(shí)反映整合過(guò)程的情況，并指示何 處需要加強(qiáng)和改進(jìn)。